Tutaj zobaczysz cały artykuł : Jak odpowiednio przekazać i przyjąć feedback – Iwona Bobrowska-Budny – pracuj.pl
O tym, co ma wspólnego udzielanie informacji zwrotnych z jedzeniem, dlaczego warto przyłapywać współpracowników na pozytywnym zachowaniu, o co pytać swojego szefa i kiedy komunikat jest faktycznie wzmacniający, rozmawiamy z Iwoną Bobrowską-Budny, ekspertką od zarządzania kapitałem ludzkim oraz trenerką biznesu z Akademii Leona Koźmińskiego.
Udzielanie informacji zwrotnych często kojarzone jest z krytyką i przekazywaniem negatywnych uwag. Nie zawsze docenia się wartość feedbacku jako źródła konstruktywnych, wartościowych, inspirujących informacji…
To prawda i dzieje się tak z dwóch powodów. Ważna jest forma oraz temat wybierany do przekazania jako informacja zwrotna, ale również sposób jej przyjmowania, czyli moja percepcja, filtry, dotychczasowe doświadczenia w tym zakresie. Jest to też częściowo związane z kulturą naszego społeczeństwa i systemem edukacji, gdzie nadal nie ma przedmiotu o komunikacji i nie uczy się nas na przykład przyjmowania i dawania pochwał, języka udzielania konstruktywnej opinii negatywnej lub moich oczekiwań względem drugiej osoby językiem nieprzemocowym. A jeśli dodatkowo w szkole byliśmy oceniani wyłącznie w kategoriach „źle” i „dobrze”, to nie ma nas co dziwić, że w dorosłym życiu zawodowym rozmowa z przełożonym może kojarzyć się z wezwaniem na ocenę, czyli przysłowiowy dywanik. Oczywiście wiele też zależy od kultury organizacyjnej firmy, stylu zarządzania i komunikacji oraz postawy samego menedżera. Dlatego dawania informacji zwrotnej i jej przyjmowania potrzebujemy się nauczyć.
Jak informacja zwrotna powinna być przekazana, żeby nie działała destrukcyjnie, a wzmacniająco?
Warto stosować zasadę 7 do 1, czyli jeśli menedżer przekazuje jedną negatywną informację, to dodatkowo powinien udzielić siedmiu wzmacniających, rozwijających przekazów. Są badania mówiące o zasadzie 3 do 1, dlaczego jednak rekomenduję w XXI wieku więcej? Nasz mózg mocniej zapamiętuje informacje negatywne, jednak uczy się ich na „adrenalinowej biochemii organizmu” , co oznacza, że wyniesioną lekcję wykorzystuje bardziej w formie późniejszego nawyku: rób/nie rób, bez włączenia myślenia. A nam biznesowo zależy, aby pracownik myślał, a nie działał odruchowo, chcemy, aby wyniesioną naukę wdrażał w nowych przypadkach i relacjach, aby myślał o konsekwencjach swoich zachowań. Czyli potrzebujemy, aby miał adekwatną samoocenę, zbudowaną o pełne zrozumienie swojej osoby. Posłużę się obrazowym przykładem: warto myśleć o sobie i swoim potencjale jak o torcie, z którego tylko kilka kawałków to aspekty, które mogą utrudniać pracę lub stanowić ryzyko. Pozostałe kawałki to nasze atuty, predyspozycje i mocne strony. Jeśli pracownik otrzymuje informacje tylko o „kawałkach siebie”, które nie są takie, jak być powinny, to tworzy obraz nieadekwatny do swoich możliwości, a stąd już blisko do braku działania lub niewłaściwych wyborów, a w konsekwencji nawet do wypalenia zawodowego. Właściwie przekazana informacja zwrotna sprawia, że pracownik słyszy, co robi dobrze i dzięki temu może się rozwijać, dowiaduje się również, co może zrobić inaczej. Może wówczas zobaczyć i docenić własną różnorodność i upatrywać w niej wartość, a nie ułomność. Dlatego rolą menedżera jest wsparcie budowania adekwatnej samooceny pracownika, a nie szczątkowej i to w oparciu o te „gorsze kawałki tortu”.
Wzmacniające przekazy są ważne zarówno w relacjach prywatnych, jak i zawodowych. Co jednak w sytuacji, gdy nie ma wokół nas osób, którym też zależy na tym aspekcie?
Ważne jest, czy nam zależy i czy faktycznie korzystamy rozwojowo z takich informacji. Jeżeli tak, to mamy kilka mechanizmów do przetestowania: 1. Udzielajmy informacji zwrotnych, pytając wcześniej, czy odbiorca życzy sobie je usłyszeć, w temacie XYZ. Z czasem jest szansa, że inni dostrzegą sens w bieżącej informacji zwrotnej. 2. Warto również nauczyć się samemu pytać innych o informację zwrotną. Początkowo takie pytania mogą niektórych onieśmielać lub wywoływać zaskoczenie czy nawet skrępowanie. Z czasem stanie się to jednak bardziej naturalną, spontaniczną reakcją. Przykładowo, po zrealizowanym projekcie możemy zapytać przełożonego: „czy ja byłam/byłem wartością dodaną w tym projekcie?” Jeśli chcemy otrzymać informację zwrotną na przyszłość, to możemy zapytać: „Czy następnym razem potrzebowałbyś ode mnie czegoś więcej albo żebym coś inaczej zrobił?”. Tak zadane pytania skłaniają do zatrzymania się, zastanowienia i przeanalizowania sytuacji. Dużo zależy też od naszej postawy. Ważne, żeby wyciągnąć lekcje z danego projektu, dostrzec, czego się nauczyliśmy, ale nie karać się za to, co się nie udało. Jeśli szef mówi nam, czego oczekiwałby od nas w kolejnym projekcie, to nie łączmy tego z aktualnym projektem i nie uruchamiajmy myślenia pt. „skoro tak mówi, to pewnie teraz źle to zrobiłem”. 3. Jest też forma samoobserwacji – czyli na koniec dnia prowadzenie dziennika rozwojowego i zapisywanie swoich obserwacji oraz rekomendacji na przyszłość. Wieczorem mamy już inny stan emocjonalny niż w ferworze pracy, łatwiej nam jest stanąć obok i popatrzeć na dane dyskusje, działania z dystansu – wiele wówczas możemy sami sobie podpowiedzieć, dostrzec inne rozwiązania. 4. Nie pracą tylko człowiek żyje. Jeżeli jest tak, że w organizacji nie mamy szansy na rzetelny feedbeck, to poszukajmy go w relacjach prywatnych – w rodzinie czy u przyjaciół. Możemy wówczas usłyszeć zdania, które mogą być inspiracją do innego spojrzenia na siebie, na swój sposób zachowania czy sposoby myślenia. Z feedbackiem jest jak z jedzeniem – pięknie jest dzielić się nim, jednak od nas zależy, jaką dobierzemy formę. Inaczej bowiem karmimy przedszkolaka, a inaczej dorosłego człowieka – czasami musimy dać czas na strawienie „cięższego posiłku”, czyli komunikatu, jeżeli chcemy, aby był przyjęty. Co do przyjmowana informacji zwrotnej, ważne jest sprawdzenie – z samym sobą – czy lub jak dany „posiłek” jest dla mnie ważny – dzięki temu mamy wpływ, czy z niego skorzystamy.
Jak więc dobierać komunikaty, żeby były strawne dla odbiorcy?
Sposób przekazania informacji powinien być adekwatny do wieku i pola percepcji odbiorcy. Kluczowy jest też czas między daną sytuacją a udzieleniem na jej temat informacji zwrotnej. Możemy to zrobić po wykonaniu zadania, ale są też sytuacje, kiedy znacznie efektywniejsze będzie poczekanie do kolejnego podobnego projektu i wówczas przypomnienie pracownikowi czy współpracownikowi, co warto zrobić inaczej, aby być efektywniejszym. Należy też zastanowić się, jaki jest cel tej informacji – czyli kiedy będzie skuteczniejsze, aby ją przekazać . Zachęcam wszystkich, żeby przyłapywali innych na tym, co robią dobrze. Naprawdę mózg uczy się bardzo dużo, jeśli otrzymuje pozytywne sygnały. Istotne jednak, żeby to nie było sztuczne, na siłę, bo druga strona to wyczuje. Trzeba dostrzegać sens i wartość takiego feedbacku. Jeśli mamy monotonnym, znudzonym głosem zakomunikować pracownikowi, że zrobił coś pozytywnego, to już lepiej w ogóle nic nie mówmy. Zanim bowiem przekażemy informację, powinniśmy sami ją dostrzec – w autentyczny sposób. Lepiej też nie decydować się na feedback wyłącznie dlatego, żeby komuś sprawić przyjemność. Nie jestem zwolenniczką popularnej kiedyś metody tzw. „kanapki”, czyli że najpierw dajemy informację o jakimś pozytywnym aspekcie, później przekaz negatywny, a na końcu znów powrót do pozytywu. Oddzielajmy od siebie te dwie rzeczy. Używajmy języka opisowego, a nie języka ocen. Sięgajmy po komunikat „ja”, pokazujmy swoją perspektywę i pamiętajmy, że udzielamy informacji przez pryzmat własnego, subiektywnego zdania. A więc nie oceniamy, że jesteś taki i taki, tylko mówimy: „zabrakło mi w tej pracy tego i tego”. Dzięki temu mamy pole do dyskusji, a nie zamykamy się na oceny, że coś jest białe lub czarne. Taka otwartość sprawia, że pracownik może powiedzieć, że on widzi inaczej daną sytuację. Oczywiście to menedżer bierze pełną odpowiedzialność, więc ma prawo odpowiedzieć wówczas: „rozumiem, że taki jest Twój punkt widzenia, jednak proszę Cię, żebyś trzymał się takich i takich wytycznych”.
Na czym się skupić, gdy chcemy udzielić pozytywnej informacji? Co sprawi, że rozmówca poczuje się naprawdę doceniony?
Tutaj również odwołujmy się do własnych odczuć i wrażeń. Wskazujmy, do czego konkretnie odnoszą się nasze odczucia, do jakich zachowań, kompetencji, sytuacji, momentów. Zwracajmy uwagę na różne aspekty – bo tylko wówczas możemy zobaczyć cały ten „tort możliwości pracownika”. Zwracajmy też uwagę na formę komunikatów. Zamiast mówić: jesteś taki i taki, robisz to i to, włączmy przekaz „ja”. Na przykład: Czuję się przez Ciebie wysłuchana, to sprawia, że na bieżąco dzielę się z Tobą pomysłami (a nie – Ty potrafisz słuchać…), lubię z Tobą pracować, doceniam twoje pomysły organizacyjne… ( a nie – jesteś taki, że chce się z Tobą pracować…), wyczuwam w Twoim głosie łagodność, dzięki temu nawet w stresujących sytuacjach potrafię zachować spokój ( a nie – Twój głos jest łagodny…). Tak sformułowane przekazy wydają się do siebie podobne, jednak tylko pozornie. Różnice są znaczne – używając komunikatu „ja”, nie oceniamy osoby, dajemy wyraz swojej percepcji, a będzie to szczególnie ważne w komunikatach negatywnych.
Feedback ma duże znaczenie na linii menedżer-pracownik. Ale wymiana informacji jest też bardzo ważna w zespole, wśród pracowników. Nie zawsze mamy odwagę, by podzielić się swoimi odczuciami z kolegami zza biurka. Obawiamy się, że ich urazimy i wpłynie to na atmosferę.
Każdy z nas ma inny styl poznawczy, każdy widzi inaczej rzeczywistość. Przekazywanie sobie feedbacku jest więc wyzwaniem dla współpracowników. Niektórzy zanim coś powiedzą, potrzebują się zastanawiać, jak to ująć w słowa, czy mają wystarczającą ilość wskaźników, czy dobrze przeanalizowali przypadki, rozkładając daną sytuację na czynniki pierwsze. Są też tacy, którzy mogą woleć coś przemilczeć niż zabrać głos i wzbudzić nieprzyjemną atmosferę. Inni potrafią mówić prosto z mostu, komunikując np. swoje niezadowolenie. Zatem z jednaj strony wyzwaniem jest wybranie formy pasującej do kolegi z zespołu, aby mnie usłyszał, a z drugiej – refleksja, aby faktycznie usłyszeć punkt widzenia kolegi, który mając inny styl myślenia, widzi jako priorytetowe zupełnie inne aspekty w danym projekcie niż ja. Dzięki temu możemy być dla siebie cennymi mentorami. Warto w zespole umówić się na zasady udzielania informacji zwrotnej – kiedy i jak. Gdy tego nie zrobimy, możemy paść ofiarą stresu projektowego, gdzie w natłoku zadań, pracując pod presją czasu, nie zarządzimy swoim emocjami i powiemy za dużo, psując nie tylko efektywność informacji zwrotnej, ale i całą relację. Warto mieć świadomość tego, że nasi współpracownicy są różni i że nie czytają nam w myślach. Nie ma sensu, żeby wszyscy się domyślali – informacja zwrotna służy przekazaniu tego, co mamy w głowie. Warto też samemu zadawać pytania, np. „Jak Ci brzmi to, co mówię? Czy to ma dla Ciebie sens?”. Przed przystąpieniem do projektu dobrze, żeby wszyscy pracownicy razem zastanowili się, co jest dla nich ważne, jaka jest koncepcja i cele. A po jego zakończeniu zrobić podsumowanie – co nam wyszło, co się nie udało, czego się nauczyliśmy, jakie dobre praktyki możemy jeszcze wdrożyć itd.
Wydaje się, że udzielanie feedbacku może stać się codziennym nawykiem, jeśli tylko podejmiemy pracę nad sobą i sposobem komunikacji z innymi. Czy każdy może się tego nauczyć?
Dla niektórych to jest sztuka, inni mają naturalne predyspozycje i mocno rozwinięte umiejętności inter i intrapersonalne. Każdy ma inne kompetencje w tym zakresie do rozwoju. Warto zacząć od samoświadomości – zastanowienia się, kim jestem, co lubię, jakie może być moje otoczenie, na czym polega różnorodność w moim otoczeniu, co chcę osiągnąć, jakiego języka potrzebują moi odbiorcy, co jest dla nich ważne, w jaki sposób mogę do nich dotrzeć z moim komunikatem. Nauka udzielania feedbacku jest procesem, który się nie kończy. Każdy z nas może pracować nad zmianą swoich nawyków komunikacyjnych.
